Оценка на трудовото представяне на служителите

    Оценките на производителността са главен компонент на всяка система за управление на производителността. Чрез тези оценки най-добре се следят и оценява работата на екипите и на служителите.

 

   Оценяването на представянето на човешките ресурси в организацията представлява процес на систематизиране и анализиране на информация, въз основа на която се прави оценка за трудовото представяне на даден служител/работник и на компетенциите, които той притежава. Въз основа на това се дават препоръки за неговото бъдещо усъвършенстване. (Атанасова, 2015)

 

     Основните цели на оценката на трудовото представяне на персонала са следните:

• Да се открият съществуващите възможности за подобряване на работата и за постигане на по-високи резултати;

• Да се установи на кои работници/служители могат да се възлагат по-големи отговорности, което да им даде възможност за развитие в кариерата;

• Да се подобри професионалната подготовка на кадрите в организацията;

• Да се определи кои работници организацията трябва да се стреми да задържи на всяка цена и кои биха могли да бъдат освободени, ако това се наложи;

• Да се прецизира системата за възнагражденията и за другите форми на материални и нематериални поощрения;

• Да се подпомогне самооценката на служителите/работниците;

• Да се наблюдават новопостъпилите служители по време на техния изпитателен срок.(Ведър, 2014)

 

      Системата за оценяване на трудовото представяне съдържа следните основни компоненти:

• Оценявани лица – могат да бъдат оценявани всички заети лица в дадена организация (работници, служители, ръководители, специалисти, експерти).

• Оценяващи лица – в ролята на оценяващи могат да влязат: преки ръководители, колеги, подчинени, клиенти или други лица.

• Показатели за оценка – тук се включват: показател за степента на изпълнение на работните задължения според длъжностната характеристика; показател за постигане на целите, заложени в работните планове; показател за притежаваните компетенции, нужни за дадената длъжност.

• Методи за събиране на информация за оценката - попълване на атестационни формуляри и провеждане на интервю;

• Скали за оценяване – те могат да бъдат изразени с цифри (напр. 5-степенна скала) или с думи (напр. отлично, много добро, добро и т.н.)

• Периодичност на оценката – може да се прави веднъж/няколко пъти годишно или веднъж/няколко пъти месечно.

• Последствия за оценявания – могат да бъдат: промени в работните задължения, препоръки за усъвършенстване на компетенциите в бъдеще, увеличаване или намаляване на възнаграждението, промяна на работното място в рамките на организацията, освобождаване от длъжност.

• Възможности за промяна на оценката – оценката може да се промени чрез подаване на възражение до комисия или до длъжностно лице в организацията. (Атанасова, 2015)

 

      Нека да разгледаме процеса на оценяване на производителността по-подробно. Първото нещо, което трябва да направим е да определим какви са стандартите, според които ще оценяваме. Това е задължително, тъй като без тях няма да можем да направим сравнение между работата на служителите и предварително зададените стандарти. Трябва да бъдем сигурни, че тези стандарти са коректни още от самото начало.

 

      Стандартите имат няколко аспекта и те са:

• Стандартите влияят върху начина на работа на служителите. Те трябва да са пряко свързани с работата им. Например, ако имаме стандарт според който трябва да бъдем приятелски настроени, то този стандарт не би срещнал нуждите ни, ако трябва да оценяваме работата на някой, който въвежда данни на компютър. Ако обаче този същия стандарт се приложи за служител, който обслужва клиенти, например продавач-консултант в магазин, то тогава той ще ни даде реална оценка за част от работата на служителя. Така че, трябва да изберем такива стандарти, които да ни дадат реална оценка за работата на служителя.

• Трябва да има ясно разграничение между това какво е добро представяне на служителя в работата и какво е лошо представяне.

• Не може да вземаме за стандарт нещо, което е извън контрола на служителите. Например, ако работата, която извършват се влияе от атмосферното време, то ние не можем да ползваме времето като стандарт за оценка на служителите, тъй като то не се влияе по никакъв начин от тях.

• Стандартите трябва да се основават на наблюдения. Нужно е да наблюдаваме как хората си вършат работата и как се държат на работното си място. Върху тези наблюдения ние можем да изградим стандарти, които са реалистични и достижими.

     

     Така, до тук говорихме за определянето на стандартите като начална точка за изграждането на система за оценка на производителността. Сега нека да погледнем набързо и целия процес на изграждане на тази система:

• Първо определяме какви ще са ни стандартите, според които ще оценяваме работата на служителите.

• Наблюдаване на поведението на служителите. Наблюдението на това, как служителите изпълняват задачите си може да ви помогне да получите някои индикации за начина, по който се представят на работното си място.

• Получаване на актуална оценка за работата на служителите. Това може да се направи чрез тяхното интервюиране. Чрез интервюто ние говорим с дадения служители и получаваме информация, въз основа на която след това трябва да оценим този служител.

• Предоставяне на обратна информация за служителя – на всеки служител трябва да се дава информация за това как е оценен. Така той ще разбере къде се справя добре и къде - не.

• След като разбрахме как да изградим система за оценка на работата на служителите, нека сега погледнем как можем да подобрим тяхната производителност. За оценяващия оценката на даден служител може да бъде и възможност за получаване на ценна информация за компанията. Ако няма кой да вземе тази информация могат да се пропуснат възможности за подобряване на производителността на организацията като цяло. Например, ако даден служител се справя отлично с работата си, то той може да бъде повишен. Напротив обаче, ако се справя зле, то тогава може да се стигне до уволнението му и да се наеме по-добър служител на негово място. Между тези две крайности има много други варианти – преместване на служителя в друг отдел, преобучение и други.

 

   Ето и няколко техники, чрез които да получите най-адекватна информация по време на интервюто:

• Винаги избирайте подходящото време, за да говорите със служителя, който ще оценявате. Ако той бърза или е изморен – няма да получите качествена информация. Затова уговорете се с него кога ще му е удобно.

• Може да си подготвите въпросите за интервюто, като дадете на служителя бланка, чрез която да оцени сам работата си. Въз основа на тази информация ще ви бъде по-лесно да получите желаната информация и да направите оценката си след това.

• Планирайте интервюто. Най-лесният начин да си планирате интервюто е като следвате схемата на формуляра за оценка. Така ще знаете, че не сте пропуснали нещо.

 

​

Участници в процеса на оценка на служителите

 

      Главните действащи лица в оценяването на производителността са различни за всяка организация. Тук ще разгледаме кои може да са те и какви са ползите от тях и недостатъците им при използването им в този процес. Най-добрият вариант винаги е да използваме комбинация от различните типове участници.

       Видовете участници са:

• Самият служител. Може да ползвате система за самооценяване, чрез която служителят сам да оцени работата си, като за тази цел попълни бланка. Така ще разберете в кои области служителят смята, че се справя най-добре и в кои не толкова добре. Трябва да им гарантирате, че ще имат възможност да сравнят своите виждания за представянето си с тези на организацията. Затова ще ви се наложи да бъдете по-гъвкави и ще трябва добре да им обясните как подобряването на резултати им ще бъде прието от организацията. Най-големия плюс на самооценяващата система е, че става лесно, бързо и достъпа ви до служителя е улеснен. Проблемът тук е, че служителите често се колебаят каква оценка да си поставят – те мислят, че ако си сложат ниска оценка, то това може да доведе до тяхното уволнение. Или пък мислят, че ако си сложат висока оценка, то това би изглеждало твърде самонадеяно. Ще разберете, че тези хора не могат да бъдат съвсем искрени, когато правят оценка на себе си, но това все пак ще е някаква насока и важна стъпка за вас.

• Прекият началник на служителя или в някои случаи – супервайзора. Те могат да бъдат най-добрия източник на информация, тъй като си взаимодействат с дадения служител непрекъснато и имат преки наблюдения върху работата му. Мениджъра може да участва заедно с оценяващия при извършването на интервюто за оценка на служителя. Проблемът тук е, че може да има разминаване между мнението на служителя и прекия му ръководител за качеството на работата на служителя. Може ръководителят да смята, че служителят се справя лошо с работата си, а самият служител да мисли, че се справя добре. Когато и мениджъра взема участие в оценяването, то служителят може да изпита страх да каже нещата както са, защото може да смята, че след това ще бъде уволнен. Затова е нужно мениджъра да създаде безопасна среда при оценяването, за да може служителят да не се чувства застрашен. Служителят трябва да бъде уверен, че това което ще каже в интервюто няма да има негативен ефект върху него, а ще служи само, за да се подпомогне неговото развитие и подобряване на работата му.

• Равнопоставените колеги. Те могат да бъдат добър източник на информация за служителя, тъй като работят дълго време с него и имат поглед върху работата му. Например, ако говорим за кол-център, то колегите могат най-добре да кажат как даден служител се отнася с клиентите.

• Подчинените на даден мениджър могат да бъдат участници, когато става въпрос за правене на оценка на работата на този мениджър. Те могат да дадат отзиви за работата му. Това обаче се оказва доста трудно, тъй като много от служителите се страхуват да дадат негативна оценка на преките си ръководители. Това е така, защото те се страхуват да не бъдат уволнени след това. Затова е нужно да се подходи крайно внимателно с всеки от тях. Може да им дадете възможност да направят оценката си анонимно, за да не се чувстват застрашени.

• Клиентите. За да направим оценка на някой служител, може да ползваме и мненията на клиентите му. Разбира се, най-добре е тези оценки да бъдат анонимни. В днешно време тези оценки могат да бъдат правени онлайн, което е улеснение както за клиентите, така и за оценяващия.

        След като се събере информацията от всички по-горе изброени източници, тя се използва за да се направи реална оценка за работата на служителя.

 

​

Методи за оценка на производителността на служителите

    

    Видовете методи, които се използват най-често за оценка на производителността на служителите в организацията са:

• Графична скала. Това е най-популярния инструмент. Ползва се скала с рейтинг. Това може да бъде скала например от едно до пет и с нея да се оценяват различните компетенции, умения и личностни характеристики на дадения служител. За да се направи оценка според тази скала, се взема информацията от самооценката на служителя. След това оценяващия прави своята обективна оценка на служителя, като си задава същите въпроси, каквито има и при самооценката. Накрая тези данни се обединяват и се прави оценка според скалата. Този инструмент се ползва често, защото е лесен за употреба. Лесно е за служителя да разбере как е оценен, защото той вижда нагледно къде се намира на скалата. Проблемът при подобно оценяване е, че на оценителят често му е трудно да даде най-лошата оценка и затова често дава някаква средна оценка. Това се получава, защото оценяващия вижда, че служителят не се представя добре, в същото време обаче не може да му даде твърде ниска оценка, тъй като не знае как да му обясни защо му я дава. Затова е нужно оценителят да бъде добре обучен как да прави оценки и как да обясни след това, защо е дал именно тази оценка. Въпреки тези недостатъци, ако комбинирате този инструмент с други инструменти, може да получите много добри резултати при оценката.

• Рангова система. Чрез тази система се прави сравнение между различните служители. Тя се ползва, за да се направи оценка на хора, които вършат идентична работа (например сравнение между двама продавачи). Рангът се слага според общата оценка на служителя. Предимството на тази система е, че оценката става бързо и изглежда ефективна. Недостатъкът е, че оценката се прави върху цялата работа на служителя, а не се отделя внимание на отделните аспекти. Ако например оценяваме цял екип и само един от служителите се представя добре, а другите – не, то тогава общата оценка ще е лоша за целия екип и няма да се отчете това, че този конкретен служител се справя добре с работата си.

• Принудителен избор. Това е метод, чрез който на служителя се дават определени фрази, които той трябва да потвърди или отхвърли. Тези фрази са формулирани така, че да не са нито позитивни, нито негативни и по този начин човек не може да бъде предубеден. Те могат да например: завършва докладите през 90% от времето; запазва спокойствие в стресови ситуации; рядко закъснява за работа; поддържа добри взаимоотношения с другите. Изреченията са общи и служителят просто е принуден да избере едно от тях. Положителната страна на този метод е, че оценителят първоначално не знае кое изречение е положително и кое отрицателно. След това обаче тези отговори биват претеглени и по този начин вече могат да бъдат дадени определени точки според отговорите. Недостатъкът на този метод е, че изисква много време и е труден за администриране.

• Критични събития. Чрез този метод просто се наблюдава поведението на служителя за определен период, като се идентифицират случаите, когато се е представил добре и случаите, в които се представил лошо. Тук обаче трябва да има определени събития, когато да се е случило нещо особено. Недостатъкът на този метод е, че не можем да ползваме проценти при оценката, тъй като трябва само да гледаме честотата на събитията. Също така трябва да описвате само поведението, но не и уменията на служителя.

      

     Тези четири метода са само част от разнообразието от методи. Както казахме и по-горе, за да е реална оценката, най-добре е да използвате комбинация от различните методи. Често се случва така, че даден метод има определени недостатъци и се налага те да бъдат компенсирани чрез използването на друг метод.

 

 

Източници:

Атанасова, М. (2015). Мениджмънт на човешките ресурси. Теория и практика. Изд. Авангард Прима, София.

Ведър, О. (2014). Управление на човешките ресурси. Ун. изд. „Св. Климент Охридски“. София.

Open2Study