Планиране на човешките ресурси в организацията

       В съвременните икономически условия полезността на УЧР може да се оцени най-вече чрез приноса му за реализирането на плановете на организацията и за постигането на успехи на пазара. Поради тази причина нараства необходимостта от предварително планиране на дейностите, чрез които организацията ще има възможност да си осигури необходимият персонал, притежаващ нужните компетенции и висока мотивация за работа, за да може да постига своите цели и планове. Несъмнено, тези дейности биха могли да се осъществяват само от висококвалифицирани специалисти в областта на УЧР, притежаващи творческо мислене, тъй като планирането на човешките ресурси по своята същност представлява творческа дейност, насочена към предвиждането на бъдещите нужди на компанията от персонал.[1]

 

      Планирането на човешките ресурси може да се формулира като процес на определяне на необходимия брой и видове на служители и работници за дадената организация за бъдещ период и определяне на действията, които ще се извършат във връзка с предвидените състояния на персонала в бъдеще – привличане, задържане, вътрешна мобилност и освобождаване.[1]

 

       Сертифицираният институт за персонал и развитие (Chattered Institute of Personnel and Development, CIPD) във Великобритания определя планирането на човешките ресурси в организацията по следния начин: „Планирането на работната сила е основен процес от управлението на човешките ресурси, който се определя от организационната стратегия и който осигурява точния брой хора с правилните умения, на правилното място и в правилното време за изпълнението на краткосрочни или дългосрочни организационни цели.“[2]

 

        Ротуел разбира планирането на човешките ресурси в два смисъла – твърд и мек. В твърдия смисъл планирането служи като индикатор на вероятното съвпадение или несъвпадение на търсенето и предлагането на точния брой хора с подходящи умения. В мекия смисъл, планирането служи като предупреждение за организацията за това какви ще са последиците от прилагането на избраната бизнес стратегия върху развитието на хората в организацията и върху организационната култура и нагласи.[3] Въз основа на това могат да бъдат определени два основни подхода към планирането – твърд и мек. Твърдият подход се характеризира с това, че се акцентира върху числовото (количественото) прогнозиране на заетите, докато мекият подход акцентира върху качествените аспекти на потребностите от човешки ресурси и на начините за тяхното осигуряване.[4]

  

   Планирането на работната сила е неразделна част от бизнес планирането на организацията. Процесът на стратегическо планиране дефинира прогнозираните промени във видовете извършвани дейности от организацията и мащаба на тези дейности. Чрез него се идентифицират основните компетенции, които организацията трябва да притежава, за да постигне своите цели и въз основа на това да определи изискванията относно нужните умения и поведение. Планирането на работната сила интерпретира тези изисквания като изисквания към хората, които работят или ще работят в организацията. То обаче може да повлияе на бизнес стратегията и като привлече вниманието към начини, според които хората да могат да се развиват и да се разгръщат по-ефективно за постигане на бизнес целите. Планирането също така решава проблемите на организацията относно снабдяването с подходящи хора.[5]

  

     За определянето на това колко и какви служители/работници са необходими на организацията се използва информация от два основни източника: бизнес или производствен план на организацията; нормативи за разход на труд за единица продукт (стока или услуга).

 

    За определяне на нуждите от човешки ресурси в организацията се използват три основни метода:

• Метод на експертната оценка – той се основа на преценката на ръководителите на звената. Въз основа на техните предложения се стига до решение по отношение на бъдещите потребности на организацията от работна сила. Точността на този метод зависи от опита и коректността на преките ръководители.

• Метод на преките пресмятания – този метод се счита за един от най-добрите, когато става въпрос за определяне на нуждите от работна сила. Той има много модификации, най-популярни от които са преките пресмятания: за потребностите от работници на трудова норма, за потребности от работници, които не работят на трудова норма, за потребности от посредници и за потребности от служители.

• Използване на математически модели – този метод изисква специална техника и подготвени кадри, което го прави доста скъп. В основата на математическите модели се поставят изследваните зависимости и отношения между факторите и променливите величини, от които зависи какъв ще е нужния брой на персонала. Такива фактори и величини са: трудовите норми, производителността на труда, продажбите, инвестициите и др. Факторите, обаче имат сложен характер и не е възможно да се параметризират всички техни възможни влияния, което води до недостатъчна прецизност в резултатите, давани от прилагането на математическите модели.[1]

 

       Процесът на планиране на човешките ресурси включва следните етапи:

• Прогнозиране на потребностите на организацията от персонал – брой, структура, необходими компетенции;

• Прогнозиране на промени в наличния персонал;

• Балансиране на прогнозираните потребности с настъпилите промени в наличния персонал;

• Разработване на планове за действие;

• Приложение на плановете и контрол на резултатите от тях.[1]

 

​

Източници:

[1] Атанасова, М. (2015). Мениджмънт на човешките ресурси. Теория и практика. Изд. Авангард Прима, София.

[2] CIPD, Workforce Planning, 22.11.2022. https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/organisational-development/workforce-planning-factsheet

[3] Rothwell, S (1995) Human resource planning, in (ed) J Storey, Human Resource Management: A critical text, London, Routledge.

[4] Коев, Й., Апостолов, А., Димова, А., Димитрова, Т., Велева, М., Антонова, К., Колева, В., Петров, П. (2017), Управление на човешките ресурси, изд. „Наука и икономика“. Икономически университет. Варна.

[5] Armstrong, M., Taylor, S. (2014) Armstrong`s Handbook of Human Resource Management Practice, 13th edition, Kogan Page, London