Управление на стреса в организацията
Управлението на стреса е процес, който преминава през няколко основни фази: анализ и оценка на ситуацията; идентификация на разликата между реалното и желаното състояние; определяне на политика и избор на стратегия; приложение на избраната стратегия.
Анализът и оценката на фактическото състояние е първата фаза от процеса по управление на стреса в организацията. На този етап се изисква ръководителят да притежава определени умения, като: да събира и подбира нужната информация, да умее да прави анализ и обективна оценка на събраната информация и да открива тенденции. Тази фаза е много важна, тъй като от резултатите от нея се определя какви ще са по-нататъшните действия на ръководството по отношение на намаляването на стреса в организацията. (Коцев, 2008)
Въз основа на направеният анализ и оценка се идентифицира разликата между реалното и желаното състояние. На този етап е много важно, ръководителят да познава добре особеностите на своите подчинени, за да знае при какви нива на стреса те работят добре и при какви започва да се влошава тяхната работоспособност. Някои служители са по-устойчиви на стрес и работят по-добре когато са под напрежение, докато други са по-трудоспособни, когато са спокойни. (Коцев, 2008)
Третата фаза е избор на стратегия. Този избор трябва да бъде направен на база на това, какво ръководството иска да бъде постигнато – да се повиши, да се намали или да се избягва стреса. В съвременните организации, почти никога не се налага да се повиши напрежението (стреса), тъй като само желанието на индивидите да запазят работата си води до повишаване на адреналина до нужните нива, необходими за добрата работоспособност. В случаите, когато все пак се налага да се повиши малко напрежението, ръководителите прилагат някои от следните доказали ефективността си тактики като: засилване на състезателността в работата; смяна на системата за възнаграждения; увеличаване на несигурността; промени в организационната структура и др. (Коцев, 2008)
В повечето случаи, на организациите им се налага да намаляват или да избягват стреса. Двете стратегии се преплитат в случаите, когато субекта и обекта е едно и също лице, тъй като тактиките, чрез които биват прилагани тези стратегии са сходни. Когато обаче мениджърът е субект, а неговите подчинени са обект на въздействие, то тогава между двете стратегии възникват разлики, които произтичат от момента на действие и избора на цел. Целта на стратегията за избягване на стреса е превантивно да бъдат блокирани някои източници на стрес, т.е. нейното действие е насочено към момента преди да се породят първите признаци на напрежението. Ако стратегията е приложена правилно, тези признаци така и не се пораждат. От друга страна, стратегията за редуциране на стреса е насочена към освобождаване и намаляване на вече натрупаното напрежение, като тя се прилага след като вече са налице някои от симптомите на стреса. Основната разлика между двете стратегии е, че стратегията за избягване на стреса се прилага преди да се появят каквито и да са признаци и симптоми на стрес, а стратегията за редуциране се прилага след като вече са се появили някои от признаците на стрес в организацията. (Коцев, 2008)
Стратегията за избягване на стреса, може да се приложи чрез следните тактики:
-
Избиране на ясни и непораждащи конфликт цели;
-
Проектиране на работните длъжности в организацията според знанията и уменията на хората, които ги изпълняват;
-
Предоставяне на възможност за споделяне на мнение, консултиране и обучение по време на работа;
-
Преминаване към екипна работа;
-
Намаляване на йерархичността между длъжностите в организацията;
-
Насърчаването на положителната обратна връзка и ефективната комуникация между отделите;
-
Научаване да се приемат грешките като ценен опит, а не като критика;
-
Получаване на справедливи възнаграждения. (Коцев, 2008)
Успехът от прилагането на тази стратегия зависи от личностните особености на служителите, т.е. от начина, по който те възприемат събития в своя живот и от степента им на устойчивост на стреса. В някои случаи, въпреки положените усилия, стрес все пак възниква и в този случай е добре да се започне прилагането на стратегията за неговото редуциране. (Коцев, 2008)
Основните три тактики, които Р. Мос Кантер предлага в този случай са следните:
-
Да се делегират права на служителите, според техните отговорности;
-
Да се намали броя на едновременно извършващите се промени в организацията;
-
Да се опростят процесите и процедурите. (Kanter, 1989)
Към тези тактики може да се добави и още една, която все още е слабо позната в България като практика, а именно да се предоставя възможност за всеки от служителите да споделя проблемите си и да получава съчувствието, от което се нуждае. За целта се назначават специалисти, които да умеят да предразполагат хората или се наемат външни консултанти. И в двата случая, стремежът е към изпълнение на следните задачи:
-
Да бъде идентифицирана истинския носител на стреса, тъй като често същинския проблем не може да се види на пръв поглед;
-
Да се разкрие какви са предпочитанията на дадения служител по отношение на крайния резултат и обективно да се прецени дали са състоятелни;
-
Да се предложат алтернативи, чрез които да се постигне желания краен резултат.
Източници:
Коцев, Е., Организационно поведение, А Груп, Русе, 2008.
Moss Kanter, R., When Giants Learn to Dance, Simon & Shuster, 1989.