Конкурентните стратегии включват използването на някакво конкурентно предимство на фирмата, което да я отличи от другите фирми на пазара и по този начин да се привлекат повече клиенти към нея. Въз основа на конкурентното предимство, Майкъл Портър създава своята концепция за трите основни конкурентни стратегии. Той изхожда от идеята, че всяка фирма трябва да се фокусира върху това, което прави най-добре и да го използва като свое конкурентно предимство. Трите основни стратегии, които той определя са следните:

• Стратегия на лидерство в разходите;

• Стратегия на диференциация;

• Фокусираща стратегия или пазарна ниша. 

    

   Тези стратегии имат две измерения – едното е източникът на конкурентното предимство: ниски разходи или продуктова диференциация, а другото е обхватът на конкурентното предимство: широк обхват (цял сектор) или тесен обхват (един сегмент). В следствие на пресичането на тези две измерения, Портър разделя фокусиращата стратегия на два вида: пазарна ниша чрез лидерство в разходите и фокусиране чрез диференциация.

 

 

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Фиг. 1: Конкурентни стратегии според Портър

 

​

Стратегия на лидерство в разходите

 

        Фирмата, прилагаща тази конкурентна стратегия, цели да постигне предимство пред конкурентите си чрез намаляване на производствените и логистичните си разходи, като по този начин тя се поставя в по-изгодно положение не само спрямо своите конкуренти, но и пред доставчиците и клиентите си. Ниските разходи позволяват намаление на цените до ниво, при което да бъде отстранен най-близко стоящия конкурент, тъй като нивото на цените ще спаднат под нивото на неговите разходи и той няма да може да си позволи да ги намали толкова много.

 

        Лидерството в разходите изисква от ръководството на фирмата постоянно да търси начини да реализира икономии. То се постига най-успешно, когато търсенето на начини за икономии бъде заложено в организационната култура. От управленска гледна точка, това се изразява в организирането на процесите в предприятието по такъв начин, че да не се вземат много решения, които да излизат скъпо на фирмата и да се осигуряват бързи пътища за комуникация и взаимодействие, както вътре в организацията, така и между нея и другите организации, с които работи.

 

        За да се приложи стратегията трябва да бъдат налице някои условия. Те са следните:

• Увеличаване на пазарната квота, което да позволи да бъдат настанени на пазара по-големи количества продукция. По-високият обем на продукцията е условие за постигане на по-благоприятни условия при покупката на суровини и материали (най-вече под формата на отстъпки в цената или отлагане на плащането), за подобряване на финансовите условия във фирмата, за по-добри условия по договорите за поддържка и услуги и др.

• Постигане на висока ефективност на производството – по този начин се намаляват производствените разходи.

• Стриктен контрол върху разходите, които фирмата прави.

• Използване на технологии, които позволяват производство на продукция с минимум разходи.

• Концентриране върху производството само на няколко продукта в големи обеми.

  

    Ако на дадения пазар съществуват бариери за навлизането на фирмите под формата на икономии от мащаба и предимство в разходите за производство и дистрибуция, това ще допринесе за успеха на стратегията на лидерство в разходите, тъй като ще се възпира навлизането на нови конкуренти, които биха могли да елиминират постигнатото предимство. От тази гледна точка, ефикасен инструмент за реализирането на стратегията е анализът на веригата на стойността, чрез който могат да се идентифицират водещите групи дейности, при които има възможности за намаляване на разходите.

 

        Прилагането на стратегията на лидерство в разходите предполага не просто фирмата да има ниски разходи подобно на други фирми в отрасъла, а наистина да бъде лидер по отношение на разходите, тъй като в противен случай, това предимство може много бързо да бъде елиминирано, тъй като конкурентите лесно ще си позволят намаляване на цените и по този начин ще попречат на фирмата да разшири пазарния си обем.

 

      Основният риск при прилагането на стратегията на лидерство в разходите идва от това, че конкурентите във всеки един момент могат да изпълнят по-горе посочените условия, в следствие на което да намалят разходите си и да станат отново конкурентоспособни. В същото време, ако фирмата не предприема стъпки, за да поддържа изпълнението на тези условия и ако не се адаптира към новите технологии, които конкурентите възприемат, то постигнатото предимство много бързо ще бъде заличено. Друг риск е фирмата да не успее да контролира процесите, така че да вървят в правилна посока и това да доведе до разминавания между желанията на потребителите и това, което фирмата им предлага.

 

        Основният недостатък на стратегията на лидерство в разходите се състои в това, че фирмата става особено уязвима към всяко повишение на разходите.

 

        При практическото прилагане на стратегията е възможно няколко от конкурентите да решат да атакуват лидерството в разходите в един и същи момент. Така, всеки от тях ще се стреми да увеличи квотата си на пазара, като жертва своите маржове продавайки на по-ниски цени продукцията си. Това може да доведе до общо снижаване на цените на дадената стока, тъй като и другите фирми, работещи на същия пазар ще започнат да намаляват цените си, за да запазят или подобрят конкурентната си позиция. Най-лошото, което може да се случи в такава ситуация е да се получи общ спад в рентабилността в дадения бизнес, без да може нито един от конкурентите да стане доминиращ на пазара и да се появи риск от ценова война, от която нито една от фирмите не би могла да спечели.

 

        Стратегията на лидерство в разходите се адаптира най-добре в бизнес области, където диференциацията е слаба, ефектът на бизнес опита силен, а конкуренцията съществува главно въз основа на цените и калкулираните в тях разходи. Това, обаче, не значи, че трябва да се подценяват заплахите, които идват в следствие на развитието на технологиите и появата на заместители на дадената стока, които биха могли да елиминират завоюваното от фирмата конкурентно предимство.

 

​

Стратегия на диференциация

 

        Стратегията на диференциация има смисъл само тогава, когато потребностите на клиентите на даден пазар са толкова разнообразни, че не могат да бъдат задоволени със стандартизирани стоки или услуги. С прилагането на тази стратегия се цели фирмата или част от нейните елементи (продукти, внимание към клиентите, качество, технология и др.) да се възприемат от клиентите и доставчиците като уникални, но за целта това трябва да бъде признато от пазара, на който тя оперира или поне от значителна част от него. Получената по този начин диференциация позволява на фирмата да избегне ценовата конкуренция, тъй като тя предлага нещо специфично, което клиентите не могат да намерят при другите производители.

 

       Прилагането на стратегията на диференциация изисква от фирмата да притежава определени способности (предлагане на висококачествен продукт, развойна дейност, иновации) и компетенции в дадена област/и (ефективен маркетинг, брандинг, продажбени дейности), които да ѝ позволяват да поддържа и развива тази диференциация. Също така, предимството, което се постига чрез диференциация служи като бариера пред другите фирма за навлизане на пазара или защита от конкуренцията, тъй като конкурентната борба се измества от ниските разходи и ниските цени към предлагането на специфична оферта.

 

      Диференциацията води до по-висока лоялност от страна на клиентите, което води до по-ниска чувствителност към промените в цените. Тя позволява на фирмите да определят по-високи маржове на цените си от тези на организации с по-малка степен на диференциация, тъй като клиентите са склонни да платят и по-висока цена, ако е нужно, но да получат желаното.

 

     Диференциацията представлява превъплъщение на естествения стремеж към монополизъм в условията на пазарна икономика и конкуренция. На практика, диференциация може да се постигне по три основни начина:

• Чрез влияние върху начина на възприемане на продукта от потребителите;

• Чрез пространствена диференциация – тя се прави според географски зони на концентрация или разпръснатост на клиентите;

• Чрез качеството на продукта (стоката/услугата).

  

    Стратегията на диференциация всъщност рядко е основава на обективните специфични характеристики на продукта, защото на практика не са много обективните и вътрешно присъщите характеристики на продуктите, които биха могли да позволят да се създаде препоръчителна оферта за този продукт.

       

       В случаите, в които даден продукт за известен период да е уникален на пазара, това обикновено не е за дълго, тъй като след известно време конкурентите започват да произвеждат подобен продукт и предимството, идващо от обективните специфични характеристики на продукта се губи. Възможно е, обаче, първият производител на даден продукт да си остане лидер на пазара, въпреки че вече на него са навлезли много други производители, които произвеждат почти същия продукт. В този случай, голяма част от клиентите остават лоялни на първия производител, тъй като смятат, че той предлага най-високо качество, понеже именно той е измислил продукта. Също така, те проявяват лоялност и към марката, която има по-висок имидж от този на конкурентите си. По този начин, диференциацията се измества от уникалността на продукта към субективните възприятия на клиентите за дадената марка и нейното качество. Пример за това е фирма „Проктър енд Гембъл“, която първа пуска на пазара еднократни бебешки пелени с марката „Памперс“. В последствие много други фирми започват да произвеждат такива пелени, но и до ден днешен в разговорния език те са наричани „памперси“, а марката „Памперс“ е лидер на пазара благодарение на високия имидж, който поддържа и на постоянните нововъведения, които се правят по продукта.

 

        Стратегията на диференциация може да съдейства за повишаването на рентабилността на фирмата, ако печалбата от по-високите цени на продуктите надвишава разходите, които възникват в следствие на диференциацията. Диференциацията не би могла да бъде успешна, ако клиентите не оценят неповторимостта, изразяваща се в напълно нов продукт, нов начин на обслужване, високо качество и т.н., която фирмата предлага. Най-благоприятни за фирмата са диференциации, които:

• Могат да бъдат защитени със закон чрез лицензи, патенти, търговска марка, специални процедури за допускане до пазара (при производството на лекарства, храни, образование, лечение и др.);

• Изискват голяма инвестиция и регистрация на търговската марка като интелектуална собственост;

• При които, конкурентното предимство е в технологията и капацитета на производството;

• Когато фирмата има собствен уникален начин на производството, който позволява поддържането на обективно и субективно качество на стоката/услугата.

  

     Основният недостатък на стратегията на диференциация се състои в това, че тя обикновено пречи или затруднява увеличаването на пазарния дял. Освен това, ползата може да бъде ограничена или постепенно да изчезне заради промени в предпочитанията на потребителите или заради умела имитация от страна на конкурент. В този случай, често се анализират дейностите от веригата на стойността на продукта и въз основа на този анализ се правят някакви модификации по продукта, които да доведат до нова диференциация.

​

​

Фокусираща стратегия или намиране на пазарна ниша

 

        Фокусиращата стратегия се състои в концентриране на фирмата само върху един сегмент от пазара и разкриване на т.нар. „ниша“ с цел да се намали конкуренцията. След като фирмата намери нишата, която познава и разбира най-добре, тя може да избере една от двете описани по-горе стратегии – стратегия на лидерство в разходите или стратегия на диференциация. Въз основа на това, стратегията на пазарната ниша се подразделя на два вида:

• Фокусиране върху разходите – намаляват се разходите в рамките на определен нишов пазар;

• Фокусиране върху диференциацията – търси се отличителност в рамките на определен нишов пазар.

  

     Тук, отново целта на компанията е да постигне конкурентно предимство, но вече не на целия пазар, а на определен сегмент от него. С други думи казано, тези стратегии притежават както предимствата, така и недостатъците на същите стратегии, но приложени за целия пазар (стратегия на лидерство в разходите и стратегия на диференциация).

 

        Фокусирането има смисъл, в случаите, когато сегментът е достатъчно голям, за да бъде дейността на фирмата печеливша, но в същото време и достатъчно малък, тъй като не е привлекателен за голям брой конкуренти, поради по-високите разходи за производство, нуждата от специални познания и умение да се поддържа лоялността на клиентите.

 

     Основните рискове при прилагането на стратегията на намиране на ниша са следните:

• Нишата може да се окаже силно привлекателна и за водещите конкуренти и те да насочат усилията си към нейното завладяване;

• Потребностите на клиентите от нишата да се развият по посока на големия пазар;

• Други малки фирми да се насочат към развиване на дейност в рамките на нишата.

    

   Затова, за да се намалят тези рискове, при прилагането на фокусиращата стратегия се препоръчва да се избягва широкото афиширане на постигнатите от компанията успехи в дадения сегмент от пазара и да се набляга предимно на оцеляването на фирмата.

 

​

Общ анализ на конкурентните стратегии

 

        Разгледаните по-горе конкурентни стратегии имат връзка най-вече с размера на фирмата. Стратегията на лидерство в разходите и стратегията на диференциация са по-подходящи за големите фирми, докато стратегията на нишата се използва предимно при малки и средни фирми. Когато стратегията на нишата се използва от големи фирми, това обикновено става в комбинация с някоя от първите две стратегии – стратегия на лидерство в разходите и стратегия на диференциация.

 

        Според Портър, при определянето към коя стратегия да се придържа фирмата, трябва да се има предвид, че прилагането на една хибридна стратегия, която да има елементи, както от стратегията на лидерство в разходите, така и от стратегията на диференциация, поражда т.нар. „позициониране в средата“, което не е благоприятно за фирмата. Това се дължи на факта, че при прилагане на стратегия на лидерство в разходите се увеличава пазарната квота и имиджа на фирмата нараства, при стратегията на диференциация се поддържа ниска пазарна квота, но имиджа на фирмата също е висок, докато обаче при „позиционирането в средата“ и пазарната квота и имиджа са ниски, в следствие на което фирмата се оказва в неизгодно положение.

 

        Твърдението на Портър, че стратегията на диференциация води до малка пазарна квота и висок имидж не е съвсем вярно, тъй като големите фирми на пазара успешно могат да приложат стратегията на диференциация и в същото време да постигнат висока рентабилност.

 

 

Източници:

Гьошев, Б., „Основи на управлението“, глава 8 „Стратегическо управление“ МВБУ, София, 2011 г.

Христов, Т., „Трите основни конкурентни стратегии на Портър“, https://www.novavizia.com/trite-osnovni-konkurentni-strategii-na-portyr/

Видове стратегии на организациите“, http://mitko.villaverde-bansko.com/unwe%202.1/SU/short07.htm

Типични конкурентни стратегии според М. Портър. Основни конкурентни стратегии М. Портър“, https://eurodomik.ru/bg/materialy/tipovye-konkurentnye-strategii-po-m-porteru-osnovnye-konkurentnye-strategii-m-porter.html

Porter, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, NY: Free Press, 1985.