Основният субект на мониторинга и контрола на проекта е неговият ръководител, тъй като той носи цялата отговорност за качеството на изпълнение, резултатите, спазването на срока и на бюджета.

     

  Организацията на контрола върху изразходването на бюджета (направените разходи) и върху участието на хората в изпълнението зависи до голяма степен от организационната структура на проектния екип.

• Функционална структура на проектния екип – в този случай проекта няма самостоятелен бюджет и задачите се изпълняват от функционалните отдели на организацията. Контролът върху разходите по проекта се извършва на три нива:

  • Ръководителят на проекта поддържа оперативни записи от информация за направените по проекта разходи, независимо от това кои отдели носят отговорност за изпълнението на отделните задачи.

  • Ръководителите на отдели, чийто служители участват в проекта, контролират разходите по проекта, които се отнасят за техните отдели.

  • Ръководството на организацията упражнява контрол върху общата сума на разходите по проекта.

 

      Контролът върху човешките ресурси при функционалната структура на проектния екип се изпълнява на две нива – ръководителя на проекта и ръководителите на отделите. Ръководителят на проекта поддържа информация относно кой от специалистите по каква задача е работил и кога, а ръководителите на отделите поддържа и контролира информация за времето, през което служител/и от неговия отдел е бил ангажиран с работа по проект/и, изпълнявани от организацията.

• Проектна организационна структура на проектния екип – тук има нужда от два вида контрол: оперативен и обобщен. Оперативния контрол се извършва от ръководителя на проекта, а обобщения – от ръководството на организацията. Ръководителя контролира изпълнителите по време и качество на изпълнението на задачите, а ръководството – само по спазването на възловите срокове. Контролът върху ресурсите е косвен и се оказва посредством бюджета. Ръководството на организацията може да се намесва, когато трябва да се сключат договори с доставчици или подизпълнители или когато има проблеми при изпълнението на проекта.

• При външни изпълнители на проекта – ръководителя на проекта осъществява оперативните взаимоотношения с подизпълнителя, а ръководството на организацията-бенефициент контролира спазването на възловите срокове по изпълнението на проекта.

 

 

Комуникации по време на мониторинга и контрола на проекта

    

    Системата от комуникации, свързани с мониторинга и контрола на изпълнението на проекта включва наблюдения както върху вътрешните звена на организацията-бенефициент (ръководство, отдели, ръководител на проекта, проектен екип), така и външни звена (доставчици, партньори, подизпълнители). Информационният център на тази система е ръководителят на проектния екип. При необходимост ръководството на организацията може самостоятелно да обменя информация с външните звена и ръководителите на отделите в организацията.

  

     При изпълнението на големи проекти, за всеки отделен пакет от задачи се избира един отговорник. Ръководителят на проекта може да прави проверки на отделни по-важни резултати, без обаче да изземва ролята на отговорниците. Този стил на контрол се нарича „хеликоптерен контрол“, при който се спазват следните основни правила:

• Осъществява се постоянен контрол върху хода на проекта;

• Не се нарушава изградената структура от пълномощия и отговорности в рамките на изпълнението на проекта, освен в определени случаи;

• Работата по проекта се наблюдава като „от хеликоптер“, т.е. от високо/отдалече, като се идентифицират проблемите, за които има нужда от намеса.

 

       За целите на контрола, освен срещи с членовете на екипа е нужно да се провеждат и периодични срещи със заинтересованите страни. Тези срещи могат да бъдат:

• Срещи с ръководителите на отделите и с ръководството на организацията – основната цел е те да бъдат държани в течение за хода на проекта, за да не се чувстват изолирани и да се предотвратят конфликти и недоразумения. Чрез тези срещи се демократизират комуникациите в организацията.

• Срещи с представители на подизпълнители и други външни заинтересовани лица – основната цел на тези срещи е ръководителят на проекта да разбере какви са основните проблеми, дали има нужда от допълнителни ресурси и дали има някакви претенции към проекта.

 

 

Оздравяване на проекта

  

     При възникване на проблеми при изпълнението на дадения проект, най-добре е да се използва единен подход за тяхното решаване. Като пример може да се даде подхода на плановото оздравяване по стъпки (по Търнър, 1999):

• Временно спиране на изпълнението на проекта – това ще даде възможност да се анализира добре положението и да се обмислят различни алтернативи за коригиране на проекта.

• Анализиране на причините – важно е да бъде направен задълбочен анализ на възможните причини за проблемите по проекта. Това може да стане чрез провеждане на дискусия между членовете на проектния екип и представителите на възложителя на проекта.

• Разработване на алтернативни стратегии за действие – всяка от възможните алтернативи трябва да бъде оценена, като тази оценка трябва да става по един и същ критерии, за да може всеки от вариантите да бъде оценен при еднакви условия с другите.

• Обсъждане на избраното решение с членовете на проектния екип – важно е решението да получи подкрепата на екипа, за да може то да бъде изпълнено по-ефективно.

• Осъществяване на необходимите оздравителни мерки – нужно е да се положат максимални усилия, за да бъде изпълнен плана за оздравяване. За да се избегне влошаване на ситуацията е необходимо стриктно да се спазва плана за оздравяване.

    

    Практиката показва, че са възможни следните подходи на оздравяване:

• Промяна в организацията на последователността на изпълнението на дейностите и задачите по проекта;

• Влагане на допълнителни ресурси в изпълнението на проекта – обикновено това е първата реакция при забавяне на проекта. В повечето случаи се наемат още работници и машини.

• Правене на компромиси по отношение на срока на проекта – в някои случаи е по-добре да се удължи срока, особено когато другите ресурси са строго ограничени и няма как да се набавят допълнителни количества от тях.

• Правене на компромиси по отношение на обхвата и съдържанието на проекта – този подход е свързан със значителен риск, тъй като променения обхват и съдържание могат да влязат в противоречие с целта на проекта.

• Прекратяване на проекта – това е много трудно решение. До него се стига, ако никой от другите подходи не е сработил и нещата са непоправими.

 

 

Отчитане на изпълнението на проекта

  

     Отчетите за изпълнението на проекта се изработват в стандартна форма, за да може сравняването с отчети от предишни периоди да става лесно. Съдържанието на отчетите трябва да съответства напълно на логическата матрица и на документите, обвързани с нея (графика на дейностите, графика на разходите, бюджета и др.). В отчетите показатели за количество, качество и време трябва да бъдат съобразени със следните нива в логическата матрица: резултати, конкретна цел, общи цели. Според графика на дейностите, показателите в отчетите трябва да са съобразени с възловите срокове, а според графика на разходите по дейности – направените разходи да се посочват по количества и дати.

  

     Отчетът за напредъка на проекта трябва да съдържа следните основни части:

• Резюме на действителното състояние на проекта, като се прави сравнение с показателите за целта и резултатите, включени в логическата матрица;

• Изпълнените през отчетния период дейности като се прави сравнение с графика на дейностите по проекта;

• Оценка на направените до момента разходи, като се прави сравнение с бюджета на проекта;

• Справка за броя на бенефициентите и други потребители, за които са били осигурени обучения, консултации и други ползи.

• Възникнали до момента проблеми и очаквани проблеми, както и планирани действия за тяхното решаване;

• Планирани дейности и график на дейностите и задачите до края на проекта.

  

     Ключовите действия за да бъде ефективен мониторинга и контрола са:

• Да бъдат уточнени предварително критериите, според които ще се извършва контрола;

• Да се организират редовни работни срещи;

• Да се осъществява градивна и целенасочена дискусия по проблемите, свързани с изпълнението на проекта.

 

​

Източници:

Найденов, Н., Мениджмънт на проекти. Русе, РУ, 2005.

Найденов, Н., Управление на проекти. Силистра, РИТТ, 2011.