Нуждата от промени в дадена организация може да бъде породена от влиянието както на външни, така и от вътрешни фактори. Като външни фактори се определят следните основни групи фактори: политически, икономически, социално-културни и технологични. Вътрешните фактори са: организационната култура, включваща ценностите, възгледите и мненията на служителите, целите на организацията, финансовото положение на организацията и др. Така например, ако в следствие на възникнала икономическа криза, приходите на дадена организация намалеят, това значи, че ще се наложи да се извършат определени промени, като например да се намали броя на персонала, да се оптимизира производството като се намалят разходите и т.н.

 

       Успешното управление на процесите на промяната в една организация поставя пред нейното ръководство редица предизвикателства, които могат да бъдат систематизирани по следния начин:

• Много динамична и сложна бизнес среда, особено в международен аспект, което се дължи на фактори като интензивна конкуренция, разрастваща се глобализация, ограниченост на ресурсите, много бързи темпове на развитието на науката и технологиите и др.;

• Увеличаване на проблемните области в рамките на самата организация, които могат да бъдат: ниска мотивация на служителите/работниците, лоша комуникация, недостиг на ресурси, включително и време, неефективност на плановете, скъсяване на жизнения цикъл на продуктите и др. [1]

 

    Често се случва тези сложни и противоречиви процеси да застрашат нормалното функциониране на организацията, тъй като в много случаи липсва воля от страна на ръководството да се направи оценка на резултатите от нужните промени, както и довеждането им до край. Това може да доведе до страх от промените и съпротива срещу тях. Поради тази причина е нужно да се разшири участието на хората от всички нива на организационната структура в процеса на вземане на решения по отношение на промените, които е необходимо да се извършат. Тук от особено значение са такива качества и умения като: гъвкавост, креативност, умение за работа в екип, иновативност, управление на проекти и др. [1]

 

        Много често обаче мениджърите се провалят в опитите си да въведат промени и по този начин да подобрят конкурентоспособността на компанията, която ръководят. Според Джон Котър това се дължи на следните грешки, които те допускат:

• Недостатъчност или пълна липса на информация относно спешността на промените. Най-успешни могат да бъдат усилията за осъществяването на промяна, когато някои индивиди или групи започнат да гледат сериозно на позициите на компанията (финансова, конкурентна, пазарна и по отношение на технологиите) и когато видят, че има нужда от промяна, да разпространят тази информация сред всички служители на компанията възможно най-бързо, особено когато става въпрос за възникване на кризи или големи възможности, които не са за изпускане. Тази първа стъпка е от особено важно значение за осъществяването на промяната, тъй като само навременната и пълна информираност ще спомогнат за получаване на сътрудничество от страна на повече служители в компанията.

• Не се създават достатъчно силни ръководни коалиции, които да ръководят промените. Повечето програми за реализиране на промени обикновено включват един или двама души и само в случай, че усилията се окажат успешни към тях се присъединяват и други. Но ако още в началото усилията нямат успех, то цялото начинание се проваля. Затова е нужно още в самото начало да се създаде силна ръководна коалиция, която да ръководи целия процес, свързан с осъществяването на промяната.

• Липса на ясна визия за начина на осъществяване и резултатите от промените. За да бъде успешна трансформацията, водещата коалиция трябва да състави ясна картина за начина, по който ще се осъществят промените и за резултатите от тях, така че те да бъдат възприети и запомнени от служителите, клиентите, партньорите и другите заинтересовани лица.

• Не се представя достатъчно добре новата визия за организацията. Невъзможно е да бъде осъществена трансформацията, ако повечето хора не са съгласни с това и не са склонни да правят жертви в името на промяната и по-доброто бъдеще. Никой не би направил жертва и в името на промяната дори и да не е доволен от статуквото, ако не вижда полезните резултати, до които ще доведе тя. За да може да се видят тези очаквани резултати е нужна ефективна комуникация, чрез която идеята на промяната да достигне до умовете и сърцата на хората и те да я приемат като своя мисия и цел.

• Не се премахват пречките пред осъществяването на промените. Колкото повече служители се включат в процесите, свързани с промяната, толкова по-голяма е вероятността тя да бъде постигната. Това става като служителите биват насърчавани да изпробват нови подходи, изработват и предлагат нови идеи и да осигуряват лидерството. За целта е нужна ефективна комуникация, но комуникацията не винаги е достатъчна сама по себе си, а е нужно да бъдат премахнати и пречките пред осъществяването на промяната. Такава сериозна пречка може да бъде съпротивата срещу промяната, особено когато тя идва от по-високи йерархични нива на организацията.

• Не се планира систематично и не се постигат краткосрочни победи. Реалната трансформация отнема доста време, а усилията за осъществяването на промяната могат да загубят инерцията си, ако няма краткосрочни цели, чието постигане да се празнува. Повечето хора не биха се ангажирали дългосрочно с осъществяването на промяната, ако не виждат, че в рамките на 12 до 24 месеца са се реализирали част от очакваните резултати.

• Твърде ранно обявяване на победа. След няколко години упорита работа, мениджърите могат да се изкушат да обявят победа с първото ясно подобряване на резултатите. Но твърде ранното обявяване и празнуване на победата може да се окаже неподходящо, тъй като за навлизането на постигнатите промени дълбоко в организационната култура е нужен период от 5-10 години. Преди това време да е минало, всички нови подходи са крехки и могат да регресират.

• Постигнатите промени не се закрепват в организационната култура. В крайна сметка, постигнатите промени се запазват едва когато станат част от ежедневните дейности в организацията. Докато новите поведения не се вкоренят като социални норми и споделени ценности в организацията, те подлежат на деградация веднага щом натискът за промяна бъде премахнат. Два фактора са особено важни за институционализирането на промяната в корпоративната култура. Първият е съзнателният опит да се покаже на хората как новите подходи, поведение и нагласи са помогнали за подобряване на производителността. Вторият фактор е отделянето на достатъчно време, за да се уверим, че следващото поколение топ мениджмънт наистина олицетворява новия подход. Ако изискванията за повишение на служителите не се променят, то прилагането на новите подходи едва ли ще продължи. Едно лошо решение за приемственост на върха на една организация може да подкопае десетилетия упорита работа. [3] 

 

​

Преодоляване на съпротивата срещу промяната

 

    Промяната е единственото постоянно нещо на този свят. Промени се случват постоянно във всички сфери на живота – в личния живот, в обществения живот, в бизнеса и т.н. В много от случаите хората не са подготвени за промените или не желаят да ги приемат, поради което възниква съпротива срещу новото, породена от страх.

  

    В много организации при въвеждането на промени в организационната структура, в предмета на дейност или в начина на работа, обикновено една от най-важните задачи на мениджърите е да преодолеят съпротивата, която се поражда у служителите, дължаща се на неопределеността и заплахата, която те чувстват от реализирането на планираните промени. Именно поради тази причина е много важно мениджърите да подготвят служителите за предстоящите промени, като наблягат на ползите, които ще има организацията като цяло и за всеки един от служителите.

 

       Съпротивата срещу организационната промяна представлява сблъсък между новото, което идва и досегашното статукво. Това поставя мениджърите пред огромно предизвикателство, каквото е преодоляването на тази съпротива от страна на служителите, като в същото време трябва успешно да адаптират дейността на организацията спрямо предстоящите промени.

  

     Основните фактори, пораждащи съпротива към организационните промени са следните:

• Отношението на хората към промяната – всеки човек възприема по различен начин промените и случващото се около него. Във всяка организация има два типа хора по отношение на приемането на промените: хора, които инициират промяната и хора, които я възпрепятстват.

• Мотивацията на всеки отделен индивид – тя е пряко свързана с потребностите на индивида, а промяната би могла да доведе до намаляване на нивото на потребностите, а оттам и на нивото на мотивацията. Това, от своя страна, може да доведе до напрежение, което да накара индивида да се съпротивлява срещу предстоящите промени.

• Темперамента на личността – при различните хора устойчивостта на индивидуалните психични свойства е различна, което води и до различен тип поведение. Основните типове темпераменти са: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик. Като по-бързо адаптиращи се към промените се определят холерика и сангвиника, а като по-трудно поддаващи се на промяна – меланхолика и флегматика.

• Способностите на индивида – колкото по-големи способности притежава даден човек, толкова по-лесно той би могъл да се справи с новите задачи идващи в следствие на промяната, тъй като ще е по-уверен в своите действия, а това ще намали неговите страх, неувереност и притеснения от новото положение.

• Нивото на страх – то се влияе от нивото на сигурност, като зависимостта между тях е обратнопропорционална. Всяка промяна носи доза несигурност, което довежда до увеличаване на нивото на страх и притеснения, а това може да доведе до напрежение и съпротива срещу промените.

• Стресът на работното място – колкото по-висок е стресът на работното място, толкова по-голяма е вероятността хората да се съпротивляват срещу предстоящите промени, тъй като той води до нарушения на здравето и поведението на хората, а оттам се увеличава и напрежението и съпротивата срещу промените.

• Трудовият стаж в организацията – хората с по-дълъг трудов стаж имат изградени работни навици, което значи, че при евентуална промяна, те биха се съпротивлявали най-много.

• Адаптивни способности – някои хора се приспособяват по-бързо към промените за разлика от други. По-трудно адаптиращите се хора съвсем естествено ще се противопоставят на промените, за разлика от по-гъвкавите и адаптивни хора. [2]

 

       Съпротивата може да бъде: явна активна, явна пасивна и скрита. При явната активна съпротива хората ясно заявяват несъгласието си с промените и активно защитават своята позиция. При явната пасивна съпротива хората ясно заявяват несъгласието си с промените, но в същото време не правят нищо, за да търсят съмишленици и да защитават позициите си. Скритата съпротива се характеризира с това, че несъгласието не се заявява открито, а съпротивляващите се на промяната служители се опитват сами да се справят с положението. Тя може да доведе до отрицателни последици като: загуба на време за осъществяването на промените, апатия, намаляване на ефективността на работата, отчаяние и др. [2]

  

     За преодоляването на съпротивата към промяната, мениджърите могат да приложат следните мерки:

• Да организират обучения за придобиване на нови знания и умения, съответстващи на промените, които ще бъдат направени. По този начин служителите ще се чувстват по-уверени и страхът им ще намалее.

• Да дават личен пример на подчинените си – това може да стане чрез използването на еталонната власт, която мениджърите имат, като показват положително отношение към промените.

• Подкрепа и ангажираност от страна на ръководството – при осъществяването на промяната много от служителите може да се нуждаят от помощ и подкрепа от страна на своите ръководители. Много е важно, ръководството да показва ангажираност с промените, тъй като в противен случай се нарушава дисциплината, необходима за осъществяването на промените, а това води до увеличаване на напрежението и съпротивата. Чрез подкрепа и ангажираност се намалява съпротивата по два основни начина: като се намали напрежението, породено от настъпващите промени и като се изяснят основните моменти, свързани с промяната, които до момента са били неясни. [2]

  

     Промените често предизвикват напрежение, страх и неувереност, което от своя страна води до съпротива. Важно е мениджърите да умеят да управляват не само процесите, свързани с осъществяването на промяната, но и да се справят с евентуалната съпротива, която някои служители на организацията ще окажат. Затова, при управлението на промяната, справянето със съпротивата е една от основните задачи на ръководителите на организацията.

    

    Промените в организациите настъпват под влиянието на различни фактори, влияещи върху нейната дейност. В някои случаи тези промени са желани, а в други – не, но във всички случаи ръководството трябва да съумее да управлява промените, а не те да управляват тях, за да може да се възползват от създалите се възможности, да се минимизира риска и напрежението, а това от своя страна да доведе до положителни резултати за организацията и хората, работещи в нея.

 

​

Източници:

[1] Кузманова, М., Управление на промяната чрез проекти. Сп. „Бизнес посоки“, бр. 2, май 2007 г.

[2] Славов, С., Съпротива към организационната промяна в социалнопсихологически аспект. Сп. Диалог. Бр. 1. СА „Д. А. Ценов“. Свищов. 2015.

[3] Kotter, J., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2