Причини за промяната и начини за управление на промяната

Организационните промени се случват по различни причини, които се делят на две основни групи – външни и вътрешни.

Като външни причини могат да се посочат [1]:

• Въздействието на икономическите фактори – инфлация, рецесия, икономическа криза, промени в търсенето, валутни колебания и др.;

• Технологичния напредък – нови технологии, които налагат промени в производствените или информационните системи или в самите продукти;

• Конкуренцията – поява на нови конкуренти или промяна в стратегиите на съществуващите;

• Законодателството и регулациите – приемане на нови закони или промени в съществуващите;

• Социални и демографски причини – промяна в нагласите и ценностите на потребителите или промяна в структурата на работната сила;

• Глобализацията – навлизане на чужди пазари и необходимост от международна адаптация.

Вътрешните причини са следните [1]:

• Нова визия или стратегия на ръководството вследствие на смяна на ръководството или на посоката на развитие на организацията;

• Неефективност на процесите, което налага нужда от тяхната оптимизация, намаляване на разходите и подобряване на качеството на продукцията;

• Проблеми в организационния климат или култура – такива са: ниската мотивация на персонала, честите конфликти на работното място, високото текучество на персонала;

• Растеж на обема на дейността вследствие на увеличаване на търсенето и/или навлизане на нови пазари;

• Намаляване на обема на дейността вследствие на намаляване на търсенето, свиване на дейността и съкращение на персонала.

• Нужда от внедряване на нови информационни технологии и дигитализация на работата.

  
  

            Според К. Левин, процеса на организационна промяна протича в следните три основни стъпки [2]:

1. Размразяване – мениджърите подготвят организацията и отделните екипи за необходимостта от промяна. На този етап, те трябва да преодолеят евентуалната съпротива, която може да бъде под формата на: логически рационални възражения, психологически емоционални нагласи или действията на социалните, културните и груповите фактори (напр. противопоставяне от страна на профсъюзите).

2. Движение – на този етап се прави експеримент с нови форми на поведение, нагласи  и ценности, като се сформират работни групи, екипи за диагностика на текущото състояние и коалиции от единомишленици. Въз основа на информацията, получена от обратна връзка се разработват планове и стратегии за действие по прехода към желаното състояние. Основните изисквания към агентите на промяната (лидерите, мениджърите) са следните: способност за интерпретация и анализ на получените данни от различни видове изследвания; разработване на конструктивни планове за развитие, които да засягат не само обикновените сътрудници в организацията, но и топ-мениджърите; създаване на паралелни групи за творческо обсъждане и решаване на проблемите, използване на различни методи за обучение и комуникация, прилагане на методи за водене на активен диалог, изразяване на емпатия и др.

3. Замразяване – на този етап постигнатите изменения се закрепват по следния начин: новите ценности и поведение се превръщат в статукво; получените предимства от промените се институционализират в организационната култура; нагласите към иновации започват да се възприемат като норма на поведение. На този етап, лидерите на промяната имат следните основни задачи: изграждане на стратегии и култура за непрекъснати обновления и иновации в организацията; изграждане на организационни структури, с които да се оказва цялостна подкрепа по време на процеса на иновация; изграждане на управленски стил, насочен към високо ниво на креативност, екипност, делегиране на пълномощия, кръстосана интеграция и др.

Джон Котър предлага 8-стъпков модел на управление на организационните промени, който включва следните стъпки [1]:

1. Установяване на чувство за спешност – включва определяне на спешни причини, поради които трябва да се осъществи промяна в организацията (конкурентоспособност, развитие, финансови показатели и др.).

2. Формиране на мощна коалиция около промяната – включва събиране на хора с власт в организацията (лидери, мениджъри, експерти, специалисти), които да се доверяват един на друг и да водят заедно организацията по пътя на промяната.

3. Създаване на визия за промяната – тя трябва да бъде силна, емоционална и привлекателна, както и да е кратко и ясно формулирана, за да бъде лесно разбираема.

4. Комуникиране на визията – включва начина, по който визията се препредава на сътрудниците в организацията, така че да бъде разбрана правилно.

5. Премахване на препятствията пред промяната – едно от основните препятствия е евентуалната съпротива срещу промяната. За да бъде намалена или премахната съпротивата, трябва да се увеличи ангажираността на служителите, като им се помогне да разберат необходимостта от промяната и ползите от нея и като им се покаже че тяхното мнение се чува и им се гласува доверие.

6. Планиране и създаване на краткосрочни успехи – ранните успехи могат да помогнат усилията за постигане на промяна да наберат инерция. Това може да се постигне чрез: избор на проекти, които едва ли ще срещнат съпротива; насочване към проекти, които са бързо постижими и на ниска цена; награждаване на хората, които помагат за постигането на краткосрочните успехи.

7. Консолидация на подобренията – промяната може да отнеме дълго време (понякога години) и затова не бива да се обявява победа твърде скоро. Трябва да се продължи без да се отстъпва, като се променят системите, процесите и структурите, които не отговарят на визията и като се предлагат редовни доказателства, че „новия начин“ работи ефективно.

8. Изработка на програмата – промененият начин на работа вече става начина, по който се работи в организацията, т.е. превръща се в статукво. За да се утвърди промяната, мениджърите трябва да: използват визията за промяна в процеса на привличане и набиране на персонал; използват истории за споделяне на успех и примери за постигната промяна в действието; създадат път за промяна на ръководството, за да може промяната да бъде ръководена от хора, които виждат цялата картина.

Лиза Ханъм предлага 7 начина за управление на промяната, които могат да се приложат в стратегията при управлението на организационните промени. Те са следните [3]:

1. Фокус върху хората в организацията – хората са тези, които подхранват промяната и поддържат нейния импулс. Инициативите за промяна могат да се провалят, ако хората участващи в нея не разбират, не вярват или не се ангажират с промените. Затова, лидерите могат да улеснят осъществяването и приемането на промяната, като ангажират активно служителите с нея. Това се постига чрез проактивна комуникация за управление на промяната, която води до желание за участие в процеса на промяна от страна на всички сътрудници в организацията.

2. Работа според определен модел за управление на промяната – при въвеждане на промяна, лидерите се сблъскват с фирмената култура, особеностите на човешката психология и организационната инерция. За да осъществят промяната, те се нуждаят от правилните инструменти. Моделите за управление на промяната са именно тези инструменти, които помагат на лидерите да свържат бизнес стратегията с действията и така да увеличат вероятността за постигане на успех. Има различни модели за управление на промяната, като моделите на Левин и Котър (разгледани по-горе), моделът на ADKAR на Prosci и др. Всеки модел е различен, но всички следват сходни принципи за идентифициране на нуждите от промяна и за планиране и прилагане на промяната.

3. Овластяване на служителите чрез активна комуникация – комуникацията е съществена част от ефективното управление на организационните промени. Визията за промяна е толкова силна, колкото силна е комуникацията, която я подкрепя. Ефективната комуникация при управление на организационните промени осигурява яснота по отношение на необходимостта от промяната и за създаване на чувство за неотложност за нея. Когато няма комуникация, смислената промяна е трудно постижима. Комуникацията при управлението на промените не е еднократен акт на предаване на информация. Тя изисква ангажираност, яснота и последователност. Целта е да се ангажират служителите чрез прилагането на двупосочни методи на комуникация, каквито са анкетите, фокус групите и неформалните събирания и обсъждания. Когато служителите са включени в процеса на промяната, те се чувстват ценени, а това намалява тяхната съпротива и повишава ангажираността им с промените. Двупосочната комуникация помага на лидерите навреме да идентифицират бариерите пред промяната преди те са се превърнат в проблем.

4. Активиране на лидерството – активното ангажиране и подкрепа от страна на ръководството е една от основните причини за успеха на инициативите за промяна. Именно, ръководителите и лидерите са тези, които могат да помогнат на организацията да разбере и интерпретира какво означава промяната за нейните екипи, за цялата организация и за пазара. Поради тази причина, ръководителите и лидерите в организацията трябва да бъдат обучени как да изпълняват своята роля в управлението на промяната.

5. Придаване на атрактивност на промяната – това отново се постига чрез ясна, последователна и целенасочена комуникация, чрез която да се отговори на въпросите защо, какво и как, свързани с промяната. Ефективната комуникация помага на всеки служител да разбере как промяната ще се отрази не само на цялата организация, но и лично върху него и неговата работа. Когато служителите разбират, че промяната ще донесе ползи на тях и организацията, те са по-склонни да се ангажират с нея.

6. Фокус върху високите и ниските точки по време на инициативите свързани с управлението на промяната – тези моменти могат да бъдат управлявани проактивно от лидерите. По време на върховите моменти (високите точки) лидерите трябва да празнуват победите, за да подхранят инерцията. В моментите на затишие (ниските точки) лидерите могат да пренастроят комуникацията, да изслушат мнението на служителите и да изградят доверие и подкрепа.

7. Ефективно противодействие на съпротивата срещу промяната – много по-лесно е да се противодейства на съпротивата, когато тя бъде идентифицирана в зародиш. Затова, лидерите трябва да обръщат внимание на признаците на съпротива  към промяната, които могат да бъдат: бездействие, отлагане, укриване на информация и разпространение на слухове. Тук отново ключът е в ефективната комуникация (анкети, обратна връзка, събиране на информация) както и наблюдението, чрез които да се идентифицират признаците на съпротива и да се противодейства чрез бързи и адекватни действия.

Разгледаните модели на Левин и Котър предоставят структурирана рамка за реализиране на промяната, като акцентират върху необходимостта от планиране, комуникация и последователност в действията.

Източници:

[1] Плачкова, П., Управление на организационната промяна, ВУАРР, Пловдив, сп. Ново знание, бр. 14-2, 2025.

[2] Панайотов, Д., Организационно поведение: Новите парадигми за човешко развитие, Четвърто допълнено издание, НБУ, 2018.

[3] Hannum, L., 7 Strategies for Effectively Managing Organizational Change, 16.01.2026, достъпно на: https://beehivepr.biz/7-strategies-to-effectively-managing-organizational-change/